雅芳和安利的零售模式转型分析

自雅芳和安利获得直销牌照后，两者的销售渠道都做出了改变。雅芳采用了“BB（beauty boutiques：专卖店）+BC（beauty counters：合约美容专柜）+SP（sales promoter：直销员）”的新渠道模式。而安利采用了“直销+店销+经销”的新渠道模式。虽然雅芳在“夺牌大战”中取得了胜利，但是却也付出了代价。

在外界看来，专卖店和直销员，似乎成为了雅芳试点中不可调和的一对矛盾，甚至一些专卖店在最初也担心自己会因此处于“不公平”之境地。在此背景下，2005年4月11日，发生了数十名专卖店主到雅芳总部讨“说法”，即媒体所谓的“雅芳总部遭冲击事件”或“逼宫风波”，一度成为雅芳获批试点后的媒体关注焦点和报道热点。在直销试点之前，雅芳专卖店采用的是传统意义上的零售模式，店主以一定的折扣拿货，然后以全价卖出；而直销试点后，直销员可以跳过专卖店这一环节，直接向雅芳公司拿货销售给消费者，这给专卖店的生意带来很大的冲击；更为重要的是，由于最初的试点方案中，专卖店和直销员所拿折扣都是25%，专卖店因为有店铺投资，利润空间显然大幅压缩。所以，雅芳“转型直销”后，专卖店主希望得到雅芳总部给予利益保护的承诺，以及解决以往的“压货”问题，让“经销商面对直销轻装上阵”。

“冲突”发生时，雅芳大中华区总裁高寿康亲自出面进行沟通，他在现场直言，“退货”并不能解决问题，但总部会成立专门小组进行调查，并给出答复。据了解，后来的“答复”包括专卖店折扣比例的提高——由25%升为30%，还有专卖店在原有单一销售产品基础上增加收费美容项目等，还进行了第四代专卖店点设计新形象工程。为了平衡店铺、专柜、直销三种不同销售形式，雅芳调整了不同渠道所提供的产品，区分不同属性的消费者。比如，保健品、内衣等必须在专卖店才能买到，且雅芳的美容项目也只能在专卖店里进行，直销员销售的主要是护肤品和彩妆产品。专卖店销售的产品种类最多，达2000多种，专柜销售约销售700多种产品。也就是从销售商品和销售对象上将逐步显现鲜明差异，三种销售形式将满足不同的细分市场需求，从而极大地促进三种渠道的同步发展。

雅芳已在中国建立了一套整合了零售和直销的优势、具有中国特色的新渠道模式，巩固了专卖店、直销员与公司坚不可摧的“铁三角”关系，但是，从雅芳（中国）近几年来的销售成绩不难看出，雅芳一直在走下坡路，从拿到直销牌照后的2007年开始，雅芳在中国一直是负增长，甚至在2010年出现了1080万美元的亏损。雅芳转型后的并发症开始凸显，其实这与其销售模式不无关系。转为零售销售战略的雅芳为此付出了很大的代价，6000多家网点的运营和管理需要很庞大的人力、物力和财力；零售与直销两条腿走路也为雅芳在中国的运作增加了很大的难度，在渠道的管理上矛盾突出，销售混乱。诸多问题最终让雅芳在中国伤痕累累，业绩一直裹足不前。为了让雅芳（中国）能有所改观，雅芳已经做出了重大的战略调整——回归直销战略，这也是雅芳能否改变在中国困局的一个关键点。按照雅芳的计划，从2010年夏天开始分阶段推行直销回归，并计划在2011年上半年完成。但事实上问题并没有想象的那么简单，随之而来的是如何处理中国市场上6000多家专卖店的棘手问题。据报道，在2010年6月例行的与经销商续约过程中，雅芳的新合同被指存在“霸王条款”，并有清洗专卖店嫌疑，遭遇专卖店质疑。可以预见，雅芳在中国的再度直销回归将是个复杂困难的过程，而且转型后的成果如何，竞争格局是否能有所改变，还需要时间来作答。